Las líneas que siguen pueden considerarse tranquilamente un homenaje al gran Paul Watzlawick, pionero en la teoría de la comunicación humana.
Gracias a Dios, la obra es bastante más sencilla de entender que su propio apellido y hoy sigue orientándonos en la comprensión de este complejo y multidimensional fenómeno.
Quiero presentarte cuatro de sus axiomas y luego comprobar todo su valor en relación con el liderazgo.
1. Es imposible no comunicarse
Te propongo un sencillo ejercicio. Intenta pararte al lado de una persona que te conozca y no decir absolutamente nada. No te muevas tampoco. Luego de un rato, pregúntale que cree que le quisiste decir con ese silencio. Verás como comienza a inferir pensamientos o intenciones como por ejemplo que estabas enojado, pensativo, temeroso o así.
Un simple acto nos deja ver la esencia del primero de los axiomas, entendiendo por tal cosa a una verdad que no necesita demostración.
Ubícate ahora en el lugar de líder, con un equipo a cargo. Tuviste una noche terrible y al día siguiente decides entrar a la fábrica y hablar lo menos posible, para no meter la pata ni que se note tu estado de ánimo, endemoniado. Entras como un viento, saludando solo a quienes se crucen delante. Esquivas miradas y todo tipo de conversaciones, desde el partido de fútbol previsto para el miércoles o tus opiniones acerca del jefe nuevo. Solo te limitas a responder lo exclusivamente relacionado al plan de producción. Todo eso con el fin de no comunicar absolutamente nada.
Más resulta que en el almuerzo, ya todos se dieron cuenta de que estabas en un mal día y en el mismo momento comenzaron a generar hipótesis de sus causas como que estabas preocupado por temas de seguridad, porque tu hijo mayor no sigue tus pasos en el estudio o sencillamente porque estabas disgustado. Luego, sigue que según lo pensado comenzarán a actuar en consecuencia.
Todo eso sucedió sin que quieras comunicar absolutamente nada. Sorprendente, ¿verdad?
Descubrir los alcances del primer axioma de la teoría de la comunicación es darle la importancia y a su vez comprender a fondo lo difícil que resulta abordar los intercambios entre personas. Es poner la vara del desafío bien alta, al puntualizar que si estamos comunicando todo el tiempo, debemos hacerlo de manera consecuente con lo que queremos.
La solución a ello la da la misma lengua, siempre y cuando asumamos desde el primer momento que entendernos unos con otros, será parte de un proceso. Eso implica la obligatoriedad de construir un código común y estar advertidos de que no será de una vez y para siempre, sino que permanentemente deberemos estar atentos para ajustar cualquier variable.
Aterrizar estas ideas en la cotidianidad de los líderes, es comprender a fondo lo crucial que resulta darse el tiempo necesario para conversar con los colaboradores en procura de aclarar cualquier punto que pudiese resultar oscuro o prestarse a ambigüedades.
Por dar un ejemplo recurrente, un colaborador podría percibir que el silencio de su líder implica un bajo reconocimiento a su labor. Entonces, sería muy importante que el primero pueda exponer, en un diálogo: “Yo entiendo que valorar tu tarea es no retarte, más que felicitarte” y allí el empleado establecer su punto de vista también, para ponerse de acuerdo.
Serán indispensables, entonces, una expresión honesta y una escucha empática.
2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación
Y quiero unirlo con otro axioma más: Toda comunicación tiene un aspecto analógico (lo que digo, el contenido) y uno digital (como lo digo, las formas).
Como muestra, pensemos en que la ironía es posible muchas veces solo por nuestro cantito: “Y sí, la ascendieron porque hace tan bien su trabajo…”. Dices una cosa, pero en realidad se escucha lo opuesto. El sentido es modificado solo por la voz, y las palabras en sí pasan a un segundo plano.
Si, como líder (muchas veces sin querer hacerlo) dices algo pero con un cantito especial no te quejes luego si tus colaboradores no se alinean con tus consignas.
Para quienes deseen profundizar en las implicancias de estos axiomas, sigan el concepto de doble vínculo en Bateson y su incidencia en la esquizofrenia. Es, sencillamente, brillante.
3. Los intercambios comunicacionales pueden ser simétricos o complementarios
¿Cómo se asientan las conversaciones con tus colaboradores? ¿Al que te contesta mal le respondes con agresión o con humor? ¿A quién habla poco, le hablas poco o intentas generar una charla?
Cuando hablamos de respuestas simétricas debemos pensar en uno de sus principales efectos negativos, que me place ilustrar con la noción de “Destrucción mutua asegurada”.
Desarrollada por Von Neumann en plena guerra fría, explica que una escalada de violencia termina en una suma cero, con consecuencias nefastas para las dos partes.
Por último, Wazlawick nos enseña que lo mejor sería la utilización armónica entre una y otra manera de respuesta, dándonos flexibilidad, adaptación y mayor eficacia en el manejo de las conversaciones.
El error está, y de hecho así se observa con frecuencia, responder en todos los casos desde la simetría o desde la complementariedad (a propósito de esto último, imaginen lo peligroso de responder siempre a la agresión del otro con sumisión).
4. La puntuación de secuencia en los hechos
Imagen: Depositphotos.com
Es una realidad que los hablantes se afectan mutuamente, sin que necesariamente uno sea el origen de la reacción del otro.
Hay una circularidad que debemos pensar al modo de un anillo, sin un claro principio. Sin embargo, en las interacciones es frecuente que alguien atribuya como causa de su conducta a lo que el otro dice, hace o incluso, piensa.
En la práctica, dice el líder: “No gasto ni cinco minutos en una reunión de innovación. Para qué si a nadie se le cae una idea”. Del lado de los colaboradores: “No decimos ninguna propuesta porque no tenemos el espacio para hacerlo”.
Entonces, la única forma de salir de este círculo vicioso es asumir que existe, y eso implica no echar culpas sino tomar la responsabilidad en el asunto.
Cuánto tenemos que ver en el problema y cuánto nuestras conductas afectan a los demás.
También no tenerle miedo a la duda y al no saber. Es preferible siempre poner en discusión lo que suponemos que creen los demás, antes que dar por cierto lo que se encuentra fuera de nuestro alcance de comprensión.
Ejercicio práctico
Condiciones de aplicación:
1. Ser honesto
2. Dejar pasar un tiempo para completar la última columna
Por qué sirve:
• Permite un despegue de la situación, aportando autoconciencia
• Abre el campo de análisis a otras alternativas
• Favorece el cambio personal a partir de tomar responsabilidad y no culpa sobre mis conductas
• Releva expectativas, para hacerlas más realistas y determinar su posible incidencia en el malestar
• Te muestro dos ejemplos y al final, uno vacío para que puedas usarlo.
Imagen: Gustavo Giorgi
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